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華為公司一場新的變革

2000年左右,華為公司逐漸停止使用《華為基本法》,開始一場新的變革。

曾以彪悍的“狼文化”著稱的華為,在試圖收斂自己的野性,變得更理性一些,它試圖建立更結構化的、以流程為基礎的運營模式,並用可預測的、系統化的決策和業務流程取代舊的模式。而這對于華為的海外業務對公司整體業績的貢獻越來越大的情況下,變得尤為重要。

寶潔的啟示

比華為早一步開始變革的是寶潔公司。這家日化行業的巨型公司近來的發展令人側目。2008年寶潔營業額預計將超過800億美元,較之2002年的402億美元,翻了一番;更為引人關注的是,2001年-2006年間,這家公司的每股收益(EPS)增長率達到17%,而此前的4年,它的EPS增長率僅是令人沮喪的5%。

對此,欣喜不已的除了寶潔的CEO雷富禮,還有SAP公司聯席CEO的李艾科。SAP如今可以引用寶潔的案例,來佐證SAP公司對商業發展趨勢的“先見之明”──商業網絡的競爭優勢。

寶潔的神奇逆轉得益于最近一次的轉型之舉。雖然在全球160多個國家都有業務在經營,寶潔公司卻在努力讓自己“變小”。它開始重新設計組織架構,其中最為關鍵的是整合全球業務支持部門以及建立更為寬泛的合作生態系統。

有別于此前因跨國發展而形成的大而全的事業部制,寶潔公司將公司最為重視的市場開發職能,從各個業務單元(BU)中剝離出來,成立一個全球市場開發組織(MDO);同時將剩下的諸如財務、人力資源、IT等部門集中,成立全球業務服務部門,來服務于遍布全球的業務部門。在完成內部架構調整的同時,寶潔開始建立一個開放的創新平台,並借助更多的外部人力資源,來推動公司的創新。

在寶潔的CIO Filippo Passerini看來,如果沒有IT軟件和硬件上的創新,上述的變化現在或麥暀ㄔi想象。要同時平衡“規模帶來的管控問題”和“創新所需要的靈活性、開放性”,需要整合公司內部原有的採購、制造、CRM、財務、人力資源等流程,讓信息可以充分流動,並能夠輔助決策者做出有效決策。更理想的是讓這一流程,能夠延伸到上遊的供應商和下遊的分銷商。

華為、寶潔的變革需求,是SAP的聯席CEO孔翰寧和李艾科,都樂見其成的,即便華為目前使用的是它的競爭對手Oracle的產品。

變革獨奏曲

“我們想幫助我們的客戶,不管是大公司還是小公司,圍繞它的商業網絡來進行很好的互動。”李艾科說。不要將之視為泛泛之談,李艾科闡述的正是這家德國 軟件公司在四年前開始構想的“新商業模式”──它希望不僅僅只是通過銷售軟件給單個企業,還可以通過提供平台服務(Netweaver)和類SaaS(軟件即服務)的按需服務,來滿足那些以價值鏈對抗價值鏈的新型商業競爭。

基于這一構想,SAP的胃口變大。

5月初在美國 奧蘭多 的SAP SAPPHIRE大會上,孔翰寧和李艾科都在暢想“沒有邊界的商業”。這包含兩個層面的意思:組織內部的無邊界和價值鏈上的模糊邊界。前者意味著財務管理、客戶關系管理(CRM)、人力資源管理、供應鏈管理(SCM)、制造流程等職能或業務模塊,能夠實現信息的無縫鏈接;後者意味著上遊的供應商和下遊的制造商、零售商,能夠通過某些流程上的嵌入,進而提高各自的服務反應速度。

對于這些需求,SAP準備一網打盡。

在滿足組織內部無邊界這一公司管理變革上,目前看來,SAP做得不錯。它在大約四年前開發的Business Suite的產品,正在幫助大公司重建組織邊界,並理順內部流程。

不過在更早之前,千禧年之後,這家公司曾一度顯得有些過時。當時,出盡風頭的“.com”概念,尤其是提出CRM在線租賃軟件模式的Salesforce公司的出現,曾讓包括SAP在內的傳統軟件公司,暗淡無光,仿佛下一刻就可以移到歷史博物館。

Salesforce公司之所以受關注,是因為其SaaS(Software as a Service)模式。簡單說來,就是把軟件當作一種服務,用戶無需購買自己的服務器,也無需購買一整套復雜的企業管理軟件,只要按需求租用相應的弁鉏珔禲A並按月交付一定的服務費用,將一切數據和軟件託管在Salesforce的網站上。

隨後“.com”造就的經濟泡沫破了,軟件公司卻不得不面對商業公司普遍縮減IT支出預算這一現實情況。從2001年開始,SAP的業務增長速度大幅放緩,到了2003年,不論是野i證銷售還是總營業額,都一度出現負增長。

如何正確看待服務轉型趨勢、如何利用2.0技術改造現有的產品,成了SAP需要再三思量的戰略決策。“公司的聯系開始越來越緊密,它們希望無縫鏈接。因此如何建立一套標準,或者說統一的語言體系,讓不同公司的系統能夠自由對話,這很重要。影響SAP的另一個元素是網絡服務,它(2.0技術)讓人機能夠更友好地對話,我們正採用網絡服務的原理來提供一種新的企業軟件服務。”孔翰寧說。

在思考Salesforce帶來的競爭威脅時,孔翰寧認為在四年前就拋棄傳統的軟件服務,奔向SaaS,並非明智之舉。在2006年和沃頓商學院教授關于軟件行業發展趨勢進行對話時,孔翰寧承認按需提供服務是行業的發展趨勢,但他認為:更準確地,應該將SaaS視為軟件銷售的一種方式,而不是唯一方式,“我們的想法是在共享我們軟件的同時,可以切分客戶的數據,以保證這些數據的安全。”

NetWeaver的出現,意味著這家一直以來被視為“過于復雜”、“有些笨重”的軟件公司,踏上按需之路。2003年,SAP宣布投資建立NetWeaver技術平台,這是一個基于SOA(服務導向型架構)理念建立的技術平台;2004年第三季度,NetWeaver平台正式推出。基于這一平台,SAP開始銷售名為Business Suite的商業軟件套件,Business Suite基于NetWeaver的平台整合了CRM、ERP、PLM、SCM、SRM(供應商關系管理)等模塊。SAP希望通過Business Suite的套裝,讓大公司更依賴SAP的產品,另一方面,它的管理層也相信:“無邊界”將是商業發展的趨勢。Business Suite的一站式理念,頗受企業客戶青睞。這讓SAP從2004年開始,實現業績的持續增長。

不過顯然,對于SAP的未來構想,資本市場並不買賬。2004年起,SAP的股價總體表現,難如人意。

滯障?智能?

投資者並不確定新的平台能否為SAP帶來持續的業務增長,同時他們還擔心這些變化將會損及SAP傳統的野i證銷售業務。

對此,SAP的管理層有些無奈。他們希望陸續公布的按需服務計劃,能夠讓投資者回心轉意。2004年和2005年持續的業績增長,讓這一局面有所改觀。

不過隨之而來的野心勃勃的Business By Design計劃,讓投資者再次用腳投票。2006年SAP宣布投資3億-4億歐元,開發Business By Design面向中小型企業的軟件按需服務,客戶只需要每月繳納149美元,就可以享受所需的企業級應用軟件服務。SAP管理層宣稱,這項計劃有望在2010年為SAP帶來10億美金的收入,並收獲10000名用戶。

至此,SAP基本完成其圍繞客戶商業網絡提供服務的最終構想──四大產品各自滿足,價值鏈上不同類型企業的需求,其中Businesss Suite滿足大型企業需求,正在開發中的Business By Design則可以滿足中小型企業用消費服務的方式購買軟件應用的需求。在此之前,用以服務于中型企業和小型公司,分別是Business All-in-One和Business One。

“就像我在奧蘭多講的,我們要幫助公司很好地運營他們的商業網絡,要實現這個目標,我們需要做兩件事:首先(SAP的產品)要圍繞(客戶)商業網絡的全部的流程,其次,我們要讓他們獲得真知灼見以及協同的能力。”李艾科說。

SAP也在試圖改變人們的印象,不再僅僅將SAP視為一家軟件工具的提供商;取而代之的是將SAP視為“管理大師”。這期間,SAP甚至推出CEO孔翰寧與商業院教授合作的《2010商業模式》一書,並積極地贊助道格·泰特姆的《無人之境》一書的發布。

即便如此,將理念要轉化為現實的能力,SAP還需要一塊“儀表板”。 Business Object就是這麼一塊“儀表板”,一塊昂貴的“儀表板”。

幫助決策者們擁有真知灼見,在這個領域內表現得最出色,莫過于近年發展起來的商業智能軟件(BI)公司。這些公司通過提供名為儀表板(Dash Board)的軟件產品,讓管理者得以追蹤各類KPI(關鍵績效指標)的變化,提高決策效率。

2007年,一向標榜有機增長的SAP一擲千金,花費68億美金收購Business Object,後者是提供商業智能(BI)軟件服務的巨頭。在此之前,SAP的競爭對手Oracle以34億美金收購了另一家BI公司海波龍公司(Hyperion),隨後,IBM則以50億美金,吞並了Cognos公司。

“Business By Design的開發和Business Object的收購,這兩大裡程碑式的事件,正在為SAP的未來鋪路。”在2007年公司年報上,孔翰寧如此定義。

但Business Object能給SAP帶來多大的變化,現在下結論,還為時過早。至少SAP首先需要處理原有的SAP產品與Business Object產品之間的重疊問題,來盡量減少合並帶來的顧客服務質量下降的問題。

作為另一條腿的Business By Design還在難產中,2007年年初,SAP宣布為此追加1.25億歐元投資,這讓SAP的股票在當年3月跌至谷底──33美元。目前看來,這個產品最早只能在2009年年底推出。



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