美國經營餐飲案例分析


紐約 消息:我們選取了美國連鎖餐廳中的典型代表Dine Equity和達登飯店爲案例,從財務角度來探討美國經營餐飲的特許經營與自營模式各自的得與失。


Dine Equity:從自營向特許經營的轉型


Dine Equity 是當今同時兼顧特許經營和獨自經營的規模最大的連鎖餐廳之一,截至2012年末,其擁有3600家餐廳,覆蓋17個國家,有超過400個加盟合夥人。Dine Equity 旗下擁有兩個餐飲品牌,Applebee’s 和 IHOP。其實,IHOP就是Dine Equity的前身,是一家以供應早餐爲特色的餐廳,以特許經營模式爲主,到2007年末,IHOP加盟餐廳有1302家,自行運營的只有12家。當年11月29日,IHOP以2.21億美元全額收購連鎖餐廳Applebee’s,並改名爲Dine Equity。被收購前,Applebee’s擁有513家自營餐廳,加盟與自營比例爲2.8∶1。 


完成收購以後,Dine Equity開始了餐飲業有史以來規模最大的向特許經營模式的改造,5年之後的2012年,Dine Equity終于實現了99%特許經營模式的轉變,同時主動放棄了世界最大的自營連鎖餐廳的寶座。




Dine Equity 的轉型意味著什麽?首先是其營業額大幅降低,因爲加盟費收入與自營餐廳是不能比的。2007年Dine Equity特許經營收入2億580萬美元,自營餐廳收入11億5800萬美元,平均計算,每家加盟餐廳帶給Dine Equity8萬美元收入,而一家自營餐廳的收入就有220萬美元。在5年期間,Dine Equity 將大量自營餐廳出售給加盟商,至2012年,特許經營收入達到4.2億美元,獨立經營收入下降至2.9億美元,總收入比2007年下降6.54億美元。


雖然轉型使Dine Equity損失了收入的大頭,但也爲其帶來了財政上的穩定並規避了餐飲業主要風險。從此Dine Equity的收益將來自穩定的加盟費,而除去必要的管理和廣告開支,特許經營模式的毛利近年保持在70%以上,相比Dine Equity的自營餐廳的毛利只有10%~14%。同時Dine Equity可以削減大量的運營開支,減少員工數量,免去不必要的借貸從而降低利息支出。所以2012年Dine Equity的稅前利潤不降反升,達到1.27億美元,是2006年的近3倍(2006年尚未收購Applebee’s,而在轉型期間因産生大量非運營開支而導致虧損,所以取2006年IHOP作爲盈利參照)。


爲迎合輕資産模式,Dine Equity 大量償還借貸並回購股票,2008年之後每股收益迅速上升。2012年每股收益達到6.18美元,對比2006年爲2.46美元/股,並且恢複了0.75美元季度股息。重組之後的Dine Equity失去了大額收入,將來營收增速也不會太快,但是對于注重股息收益的投資者來說,Dine Equity也許非常適合中長期投資。


對比世界最大的自營連鎖餐廳達登飯店,近幾年雖然加強供應鏈建設,但利潤率幾乎沒有提高(2005年爲5.8%,2012年爲5.9% ),而其2012年每股收益也只有3.65美元,遠低于Dine Equity。


所以從財務上看,選擇特許經營模式爲Dine Equity帶來了穩定的收入,更高的利潤和較低的運營風險,使其在部分投資者眼中成爲更好的選擇。但是我們也可以理解爲Dine Equity 缺乏資金或者勇氣進行自身結構整合和升級,于是選擇了一種將餐廳運營外包給加盟商的低風險戰略。其後Dine Equity的主要責任僅是全國性廣告推廣和對各加盟餐廳進行監管。而在供應鏈端,由加盟商于2009年組成了采購合作社,Dine Equity只負責質量監管而不參與直接運營。


堅持自營模式的達登飯店


達登飯店是世界最大的自營連鎖餐廳,至2012年末共有2107家餐廳。不同于Dine Equity,其在美國和加拿大的餐廳全部由公司所有並堅持自營模式,比例占到全部餐廳數量的95%,而在其他國家采用特許經營模式。由于達登飯店目前主要經營活動集中在美國,共擁有1961家餐廳,所以本章節只討論其在本土的自營模式。達登飯店共擁有9個餐廳品牌,其中規模較大的是海鮮主題餐廳Red Lobster 677家,意大利主題餐廳Oliver Garden 786家,牛排館Longhorn Steakhouse 386家,其余6個餐廳品牌共擁有112家餐廳。


達登飯店于1968年在佛羅媢F州萊克蘭市起家,開出了第一家海鮮餐廳Red Lobster。由于其經營狀況良好,利潤豐厚,于是馬上又開了3家分店,但是缺少資金繼續擴張。達登飯店沒有采用當時流行的特許經營戰略,而是將公司出售給了美國食品加工巨頭General Mills。在General Mills資金和供應鏈的支持下,1985年Red Lobster已經擁有400家分店;1982年開設另一家連鎖餐廳Oliver Garden,隨後成爲餐飲史上擴張速度最快的自營連鎖餐廳,並且目前是美國最大的意大利主題連鎖餐廳。1995年達登飯店完全剝離General Mills,並于5月31日在納斯達克上市。


2010年,達登飯店開始了供應鏈升級計劃,據稱該計劃需要數年時間完成,完全運營後每年將在食物供應鏈端節約4500萬美元。2012年達登飯店銷售額約80億美元,食品采購成本24.6億美元,也就是說將節約2012年采購成本的1.83%。雖然占比不大,但以單個餐廳來看,4500萬美元已相當于達登旗下35.8家餐廳的食品采購費用。


首先,與絕大多數特許經營餐廳不同的是,達登飯店自行負責采購倉儲,並擁有庫存的所有權,這爲優化供應鏈提供了可能(達登飯店唯獨將運輸外包)。從倉庫運輸至餐廳的每批貨物都帶有GS1 條形碼,從而做到貨品的全程跟蹤。2012年達登飯店完成網絡軟件系統I Kitchen。以前餐廳缺少某種食材都通過電話方式向供應商下訂單,這種交流方式緩慢且缺少協作性,如今通過I Kitchen系統接收訂單,而且在庫存得到掃描的情況下,系統可以清楚地辨別各種貨物的使用情況並預測未來需求,從而做到超前下單。


其次,達登飯店通過該系統與供貨商和供應鏈中間協作夥伴分享庫存信息,不僅提高效率,而且降低庫存和采購成本。由于達登在供應鏈自動化上的領先,其被很多人稱爲“餐廳中的麥當勞”或者“餐飲業中的沃爾瑪”。達登飯店供應鏈首席執行官Jim Lawrence談到其供應鏈升級計劃時表示,“科技的目的是讓我們更好地預測庫存使用情況,雖然預測不可能完全准確,但是我們有能力將其變得更加准確,而這對于提升食品供應鏈效率是至關重要的。”


達登飯店的供應鏈升級起源于自營模式,可以理解爲選擇承擔更大運營風險,也擁有更大潛在的利潤。但是目前評判其戰略成敗還爲時過早,我們只能以幾個財務指標作初步衡量。


餐廳有幾個重要指標:


1.員工成本,包括管理者和普通員工。美國餐廳員工成本一般占銷售額30%左右,達登飯店近年該項比例維持在31%~32%,沒有太大變化。


2.食材成本。降低該項成本是達登飯店供應鏈升級計劃的關鍵,一般餐廳該項支出占銷售32%,而達登飯店在29%~30%,表現較好。


如圖2所示,是達登飯店2005年至2012年食材成本占銷售額比例和美國食品CPI逐年變化率。可以看出,近年來美國食品CPI在以每年2.5%~5%速度增長,而據調查達登飯店餐飲價格每年增長約爲2%,所以保持食材成本占比可以體現達登飯店在供應鏈端的控制。  


3.庫存周轉速度。由于食材的易腐性,大量庫存留在手中對任何餐廳來說都不是一件好事,而這也是大多數連鎖餐廳不敢涉足上遊供應鏈的原因。從圖3可以看出,達登飯店近年庫存周轉天數總體下降明顯(2012年庫存周轉天數上升是因爲其使用I Kitchen後嘗試提前采購策略,從而突然加大了庫存量)。


4.利潤率——所有人最關心的指標。三家連鎖餐廳達登飯店、Dine Equity、Craker Barrel Old Country Store(同樣自營模式,規模比達登飯店小,下文詳述)的利潤率對比見圖4。同是自營模式比較,達登飯店利潤率更高,但跟特許經營相比差距很大。


最後,提升供應鏈的意義不僅在于降低成本,還有保證食物質量和快速應對顧客變化的口味等,而這些因素短期內在財務上是不容易體現的,但是對于餐廳有長期意義。所以筆者看來,現在評判美國餐飲自營模式和特許經營模式孰優孰劣還爲時過早,但是未來幾年比較兩者營業數據將會非常有看點,特別是達登飯店通過供應鏈整合能否提升效率,而對此采用加盟模式的連鎖餐廳又將如何應對?



北京大學零售業研究中心整理

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